Các vị trí quản trị trong trường Đại Học

Trước hết, để tiện theo dõi, ta hãy thống nhất một số tên gọi.

Một trường đại học nghiên cứu ở Mỹ ( university ) thường có các trường con ( colleges, schools ), và mỗi trường con có các khoa ( department ), viện ( institute ) hoặc trung tâm (center) khác nhau.

Chức vụ cao nhất trong trường là chủ tịch ( president, chancelor ), sau đó là provost, có thể tạm dịch là “tổng hiệu trưởng”. Ngoài ra, có nhiều phó chủ tịch phụ trách các mảng khác nhau trong trường, ví dụ như tài chính, nghiên cứu, công tác sinh viên, v.v…

Đứng đầu các trường con là các hiệu trưởng (dean), và đứng đầu các khoa, viện và trung tâm là các trưởng khoa, giám đốc viện hoặc trung tâm. Trưởng khoa báo cáo với hiệu trưởng, hiệu trưởng báo cáo với tổng hiệu trưởng, tổng hiệu trưởng báo cáo với chủ tịch. Các phó chủ tịch đều báo cáo trực tiếp với chủ tịch.

Chủ tịch do hội đồng quản trị bầu, tất nhiên sau khi tham khảo ý kiến của “ban tìm kiếm chủ tịch” ( president search committee ). Chủ tịch chỉ định tổng hiệu trưởng và các phó chủ tịch, sau khi tham khảo ý kiến của các ban tìm nhân sự tương ứng. Tương tự, tổng hiệu trưởng chỉ định hiệu trưởng và hiệu trưởng chỉ định trưởng khoa.

Tuy vị trí tổng hiệu trưởng và các phó chủ tịch tương đương với nhau, nhưng tổng hiệu trưởng là nhân vật quan trọng thứ hai trong trường, là người trực tiếp quản trị và điều hành công việc của tất cả các trường con, tạo điều kiện cho chủ tịch tập trung thời gian để lãnh đạo về chiến lược phát triển và vận động gây quỹ cho trường.

Về cấu trúc thì các trường Đại học nghiên cứu ở Mỹ cũng tương tự như Đại học Quốc Gia Hà Nội , tức là cũng bao gồm các trường con; nhưng số trường con của Đại học Quốc Gia ít hơn và không có các trường kỹ thuật, y học, sư phạm và quản trị kinh doanh. Chức chủ tịch trường đại học ở Mỹ tương tự như giám đốc Đại học Quốc Gia, nhưng Đại học Quốc Gia không có chức nào tương tự như tổng hiệu trưởng.

Giảng viên – lực lượng trung tâm trong trường

Ở những trường đại học cỡ trung bình trở lên, đội ngũ giảng viên không thuần nhất và bao gồm các thành phần chính thức ( hay có thể gọi là giảng viên vĩnh viễn, vì thực tế những người này không bao giờ mất việc, tương tự như biên chế nhà nước ở Việt Nam ), giảng viên tạm thời, bán thời gian, giảng viên thỉnh giảng và trợ giảng. Đại bộ phận giảng viên chính thức ( có tenure ) đều có bằng tiến sỹ và đều phải qua một quá trình chọn lọc rất cẩn thận. Giảng viên mới vào trường thường được phong trợ lý giáo sư ( assistant professor ) và phải qua thời gian thử thách 5-6 năm trước khi được bổ nhiệm chính thức ( awarded tenure ) và nâng thành phó giáo sư ( associate professor ).

Không có thời gian quy định cứng nhắc là sau bao năm ở chức phó giáo sư thì sẽ được xem xét giáo sư ( hay còn gọi là giáo sư “đầy đủ”, full professor ). Có người ở vị trí phó giáo sư mãi, và cũng có người chỉ sau 2 năm là được phong giáo sư. Tất cả phụ thuộc các giáo sư của khoa cơ sở có ủng hộ không, và sau đó hiệu trưởng có thông qua không. Chỉ có ở các truờng công và trường tư phi lợi nhuận mới có bổ nhiệm chính thức, những trường tư vì lợi nhuận không có chuyện này và giảng viên ở đó, giống như nhân viên các công ty, có thể bị mất việc bất kỳ lúc nào. Ngược lại với các giảng viên chính thức, các giảng viên tạm thời hoặc bán thời gian có quyền lợi rất hạn chế, mặc dù họ có thể đã dạy liên tiếp trong trường hàng chục năm liền. Lương thấp hơn một cách đáng kể, không có bậc, và có thể bị mất việc bất kỳ lúc nào.

Các trường đại học nghiên cứu có nhiều sinh viên cao học làm trợ lý giảng dạy hoặc nghiên cứu, và họ là một lực lượng giảng viên đáng kể. Các giảng viên chính thức là lực lượng trung tâm trong nhà trường bởi vì họ là người thực hiện các mục tiêu chính của trường, nghiên cứu và giảng dạy. Dưới đây, từ giảng viên chủ yếu dùng để gọi những người giảng dạy chính trong trường, từ trợ lý giáo sư đến giáo sư.

Trường đại học như công ty

Khác với các công ty thường chỉ có mục tiêu duy nhất và rất rõ ràng là lợi nhuận, các trường đại học có nhiều mục tiêu khác nhau và nhiều khi các mục tiêu đó không rõ ràng, chưa nói là có khi còn mâu thuẫn lẫn nhau, ở một mức độ nào đó.

“Cùng nhau quản trị”

Các khoa và các đơn vị khác nhau trong trường phải cạnh tranh nhau một cái bánh ngân sách. Nghiên cứu và giảng dạy là hai nhiệm vụ liên quan mật thiết đến nhau, nhưng muốn nghiên cứu tốt thì phải bỏ nhiều thời gian. Do đó, thời gian còn lại dành cho công việc chuẩn bị bài giảng hoặc chăm sóc việc học của sinh viên ít hơn. Nguyên tắc quản trị chung, hay có thể gọi là “cùng nhau quản trị” ( shared governance ) xuyên suốt các hoạt động đa dạng trong các trường đại học ở Mỹ. Theo nguyên tắc đó, các giảng viên cùng tham gia quản trị trường với các nhà quản trị hành chính, cụ thể là các quyết định về các hoạt động khác nhau được đưa ra dựa trên đề nghị của các ban, bao gồm chủ yếu là các giảng viên chính thức của trường.

Có rất nhiều ban thuộc mỗi khoa, thuộc mỗi trường con và toàn trường đại học. Thành phần của ban hoặc do bổ nhiệm hoặc do bầu, và mỗi nhiệm kỳ từ 3-5 năm. Nói chung, giảng viên nào cũng phải tham gia một số ban trong khoa của mình. Các ban hoạt động theo nguyên tắc dân chủ, bỏ phiếu kín để quyết định tất cả mọi việc. Tùy tính chất công việc, một số ban có quyền quyết định cuối cùng luôn, các ban khác chỉ đưa ra những quyết định có giá trị tư vấn cho người quản trị trực tiếp công việc liên quan. Người quản trị có thể theo hoặc không theo các ý kiến do các ban đề xuất. Xin đưa hai ví dụ :

Ví dụ thứ nhất là về “ban phát triển chuyên môn của giảng viên”. Mỗi học kỳ, Trường Khoa học-Nghệ thuật của đại học Ohio chi một khoản tiền để cho các giảng viên tham gia các hình thức hoạt động mà các khoản ngân sách khác không phù hợp hoặc không có, và nhiệm vụ của ban này là đánh giá các đề xuất để cấp hoặc không cấp tiền. Các quyết định của ban là cuối cùng, sau đó trưởng ban có quyền viết thư thông báo với các giáo sư về kết quả bình chọn luôn.

Ví dụ thứ hai là “ban nâng bậc và bổ nhiệm chính thức” ở cấp trường. Khi một giảng viên được xét nâng bậc hoặc bổ nhiệm chính thức, nếu khoa cơ sở đề nghị lên ( sau khi đã bỏ phiếu tán thành ), thì “ban nâng bậc và bổ nhiệm chính thức” ở cấp trường họp lại và bỏ phiếu có đồng ý hay không. Thông thường, quy định là quá bán đồng ý là được, nhưng “được” ở đây có nghĩa là được đề xuất lên để hiệu trưởng thông qua, vì hiệu trưởng là người quyết định có được bổ nhiệm chính thức hay không ( sau đó còn phải qua chủ tịch trường và hội đồng quản trị nữa, nhưng đó thuần túy là thủ tục ).

Trên thực tế, hiệu trưởng luôn luôn thông qua các trường hợp quá rõ ràng, không phải bàn cãi. Đối với những trường hợp không hoàn toàn thuyết phục, kèm theo kết quả bỏ phiếu từ khoa cơ sở không nhất trí, thì hiệu trưởng có thể dùng quyền của mình để từ chối, nhất là đối với những trường hợp xét chính thức. Nhiều hiệu trưởng mạnh mẽ sử dụng quyền này thành công, tức là nâng được chất lượng của đội ngũ giảng viên của trường, nhưng cũng có người sử dụng không thành công, gây kiện cáo bất lợi cho trường hoặc làm các giảng viên bất bình. Một số khác không bao giờ sử dụng quyền này; đó là cách khá an toàn để tránh mọi rắc rối, nhưng không phải bao giờ cũng tốt, vì như vậy sẽ không duy trì được tiêu chuẩn cao cho đội ngũ giảng viên của trường.

Một biểu hiện khác của quản trị chung là vai trò của hội đồng giảng viên ( faculty senate ). Hội đồng giảng viên của các trường đại học ở Mỹ là diễn đàn quan trọng để các giảng viên tham gia quản trị công việc trong trường. Vai trò của hội đồng giảng viên không như của hội đồng khoa học ở các trường đại học ở Việt Nam. Hội đồng giảng viên được bầu từ các giáo sư chính thức của trường, theo từng nhiệm kỳ, và thường là họp mỗi tháng một lần. Những vấn đề hội đồng giảng viên đưa ra xem xét rất đa dạng, từ việc xét các chính sách cụ thể về bổ nhiệm chính thức và nâng bậc, về bảo hiểm sức khỏe, các quyền lợi vật chất khác, đến các vấn đề về đường lối phát triển của trường, v.v…

Tuy nhiên, hội đồng giảng viên chỉ có vai trò tư vấn cho chủ tịch trường và hội đồng quản trị của trường, chứ không có quyền quyết định. Trong đại bộ phận các trường hợp, chủ tịch trường và hội đồng quản trị lắng nghe và làm theo các đề nghị của hội đồng giảng viên, nhưng trong nhiều trường hợp khác, họ nghe nhưng không làm theo ( hoặc không hoàn toàn theo ). Đó là một trong những lý do mà quan hệ giữa tầng lớp giảng viên và các nhà quản trị nhiều khi khá căng thẳng.

Các đại học ở Mỹ nói chung không có tổ chức nào có chức năng tương tự như hội đồng khoa học ở các trường đại học ở Việt Nam. Các vấn đề về chuyên môn, từ việc dạy gì và dạy như thế nào, đến việc bổ nhiệm chính thức và nâng bậc lên giáo sư và phó giáo sư…, đều do các khoa cơ sở quyết định hoặc đề xuất. Tất nhiên, mỗi khoa đều có những nhiệm vụ cụ thể trong giảng dạy sinh viên, và trưởng khoa là người chịu trách nhiệm bảo đảm khoa phải hoàn thành nhiệm vụ tối thiểu đó.

Ví dụ, khoa toán của đại học Ohio có nhiệm vụ dạy các môn toán cho tất cả sinh viên trong trường. Vì toán là môn bắt buộc đối với đại bộ phận các ngành học, với những yêu cầu khác nhau, nên số sinh viên đăng ký học toán rất nhiều. Dựa trên nhu cầu đó, có thể tính được số lớp toán cần thiết phải dạy trong từng học kỳ. Đó là việc khoa toán phải đảm nhiệm, nhưng phân công như thế nào và sử dụng chương trình như thế nào hoàn toàn do khoa quyết định.

Ngoài ra, khoa có thể mở các lớp khác để dạy những môn không bắt buộc đối với sinh viên khoa khác ( nhưng có thể yêu cầu bắt buộc đối với sinh viên toán ). Nói riêng, tất cả các môn cao học về toán là do khoa tự đề xuất, cũng như những yêu cầu cụ thể đối với sinh viên cao học, miễn là thỏa mãn các ràng buộc về thủ tục và quy định chung. Việc để các khoa được tự do tạo chương trình của mình nhằm làm cho các khoa chủ động sáng tạo để phát triển. Trong bối cảnh phải cạnh tranh mạnh để thu hút sinh viên và đầu tư, các khoa đều phải cố gắng để làm công việc giảng dạy và nghiên cứu trong khoa mình ngày càng tốt hơn.

Cứ 7 năm một lần, trường đại học Ohio mời các chuyên gia từ ngoài trường để cùng kết hợp với một số giáo sư khác trong trường ( nhưng từ các khoa khác ) để xem xét các mặt hoạt động và chương trình từ cử nhân đến cao học và tiến sỹ của khoa. Trong thời gian 2-3 ngày làm việc, các chuyên gia đó phỏng vấn một số sinh viên, giảng viên, các nhân vật giữ trọng trách, xem xét các loại hồ sơ và các thống kê khác nhau về giảng dạy và nghiên cứu khoa học và chi tiêu, để viết một báo cáo toàn diện về khoa gửi lên cho lãnh đạo trường. Những nhận xét này sẽ giúp khoa nhìn thấy những mặt mạnh, mặt yếu của mình, cũng như giúp lãnh đạo trường trong việc ra các quyết định liên quan đến khoa.

Bệnh viện trường ĐH Ohio (nơi GS Phóng làm việc)

Quản trị trường như công ty

Các chức vụ lãnh đạo cao cấp trong trường đại học như chủ tịch, tổng hiệu trưởng và hiệu trưởng đều được bổ nhiệm, dựa trên kết quả của các quá trình tìm kiếm nhân sự rộng khắp toàn nước Mỹ. Phương pháp chọn nhân sự này đề cao quyền hạn và trách nhiệm cá nhân. Việc quyền quyết định cuối cùng thuộc về hiệu trưởng của các trường con, tổng hiệu trưởng và chủ tịch là biểu hiện của phương pháp quản lý theo kiểu công ty trong trường đại học. Những người quản trị trường thường đưa ra các quyết định dựa trên tính cạnh tranh và các yếu tố cung cầu của thị trường giáo dục. Ví dụ, để thu hút các tài năng, họ có thể trả lương cho những giảng viên trẻ mới vào trường nhiều bằng hoặc thậm chí hơn các giáo sư đã có nhiều năm thâm niên, trong cùng một khoa.

Một hiện tượng khá phổ biến là những người phụ trách các đội bóng đá ( bóng đá Mỹ là bóng bầu dục ) và bóng rổ thường có lương cao hơn hẳn lương của những giáo sư uy tín nhất trong trường, thậm chí cao hơn cả lương của chủ tịch trường. Thể thao trong trường đại học ở Mỹ là một ngành công nghiệp lớn; nhiều sinh viên chọn trường theo tiêu chuẩn ở đâu có đội bóng mà họ hâm mộ thì họ đến. Hàng năm, các giảng viên được tham gia đánh giá trưởng khoa và hiệu trưởng; những đánh giá này chủ yếu để trưởng khoa và hiệu trưởng biết và điều chỉnh, chứ không đóng vai trò quan trọng trong việc tăng lương. Các trường thường không để các giảng viên đánh giá chủ tịch trường và tổng hiệu trưởng, vì họ e rằng sự đánh giá như thế không khách quan và làm suy yếu những vị trí cực kỳ quan trọng này.

Năm ngoái, một nhóm giảng viên ở đại học Ohio không hài lòng với chủ tịch mới của trường và họ đã đi vận động được hơn 400 giảng viên bỏ phiếu yêu cầu chủ tịch và tổng hiệu trưởng của trường cũng phải được đánh giá, như những vị trí lãnh đạo khác. Nhưng hội đồng quản trị đã không đồng ý; thay vào đó, họ đã cho phép hội đồng giảng viên được bầu một số đại diện để tham gia cùng hội đồng quản trị đánh giá chủ tịch, và ngoài ra, họ tăng cường đối thoại giữa hội đồng quản trị, chủ tịch và hội đồng giảng viên.

“Nhân vật đặc biệt” trong đại học Mỹ

Làm chủ tịch trường đại học ở Mỹ không phải là một việc dễ, thành công hay thất bại của chủ tịch trường rất dễ bộc lộ. Là người lãnh đạo cao nhất trong trường, nhưng trên thực tế chủ tịch trường không có nhiều quyền hành. Thông thường, những nhà lãnh đạo giỏi của các đại học phải là những nhà ngoại giao giỏi, biết cách vận động quyên góp được nhiều tiền. Các đại học ở Mỹ luôn cạnh tranh với nhau để thu hút sinh viên, tiền tài trợ của chính phủ và khu vực tư nhân. Ngân sách của các trường đại học ở Mỹ rất lớn, nhưng chi phí rất nhiều, đặc biệt là tiền lương và bảo hiểm sức khỏe.

Để đủ chi phí, các trường đại học tăng học phí rất nhanh; tuy nhiên mức học phí hiện nay cao đến nỗi việc tiếp tục tăng học phí sẽ gặp nhiều khó khăn. Thêm vào đó, ngân sách giáo dục của các bang nói chung đều tăng rất chậm, thậm chí có năm còn bị cắt giảm. Mặt khác, các trường phải tăng lương hàng năm cho giảng viên đủ để có thể cạnh tranh được với các trường khác trong việc thu hút tài năng. Trong bối cảnh đó, làm chủ tịch trường đại học ở Mỹ không phải là một việc dễ, và thành công hay thất bại của chủ tịch trường rất dễ bộc lộ. Chủ tịch trường đóng vai trò rất quan trọng trong việc thay đổi những cái đã lỗi thời và tìm các khả năng mới để phát triển. Vì thế, mỗi khi cần tìm một chủ tịch mới, các trường đại học thường hay tìm người ở ngoài trường, vì họ cho rằng những chủ tịch đến từ ngoài sẽ mang đến nhiều ý tưởng đổi mới hơn.

Là người lãnh đạo cao nhất trong trường, nhưng trên thực tế, chủ tịch trường không có nhiều quyền hành, không tham gia vào việc tuyển các giảng viên và các vị trí quản lý cấp từ trung bình ( trưởng khoa, giám đốc trung tâm ) trở xuống, cũng như các mặt hoạt động khác như tăng lương, nâng bậc…. Hiệu trưởng của các trường con có nhiều quyền đối với các khoa trực thuộc, có thể bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm trưởng khoa, nhưng nói chung cũng không thể cho thôi việc bất kỳ giảng viên chính thức nào.

Nếu hoàn toàn theo nguyên tắc quản trị chung thì nhiều khi công việc sẽ trì trệ, bởi vì phần lớn thời gian sẽ dùng vào việc họp hành, thảo luận, tranh luận triền miên, và cuối cùng vẫn khó có thể đi đến thống nhất ý kiến trong một cộng đồng bao gồm nhiều đơn vị với những mục tiêu khác nhau. Nếu nghiêng hẳn sang mô hình công ty thì sớm hay muộn sẽ bị tầng lớp giảng viên tẩy chay, không hợp tác. Không những họ sẽ không hợp tác để thực hiện những chính sách do trường đề ra, mà họ còn công khai công kích ban lãnh đạo trường và làm trường mất uy tín, dẫn đến tình trạng chủ tịch trường không còn khả năng điều hành công việc nữa và sẽ phải từ chức (tình nguyện hoặc bắt buộc).

Nghệ thuật vận động và thuyết phục

Ngay cả khi những chính sách do nhà quản trị đưa ra là đúng đắn, nhưng nếu không biết cách vận động và thuyết phục, thì vẫn không thực hiện được và gây ra hậu quả xấu. Xin nêu một vài ví dụ: Vào những năm giữa 1990, hiệu trưởng trường khoa học-nghệ thuật của một trường đại học đã đề xuất chính sách “khối lượng công việc công bằng”. Theo chính sách đó, các giảng viên nào không nghiên cứu khoa học ( tức là không có công trình đăng báo trong những năm gần đây ) thì phải dạy 3 lớp trong một học kỳ, thay cho 2 lớp như các giảng viên khác. Một số giáo sư đã luống tuổi phản đối dữ dội; có một giáo sư già và gàn đã ngồi tuyệt thực ở bậc cầu thang trung tâm sinh viên, và lãnh đạo nhà trường đã phải ra “dỗ” và cam đoan là chính sách đó không áp dụng với ông ta đâu. Cuối cùng, vị hiệu trưởng của trường khoa học – nghệ thuật phải từ chức.

Trưởng khoa toán của một đại học cỡ trung bình ở bang Kentucky gần đây cũng vì quá chú trọng đến nghiên cứu mà bị mất chức. Nhóm các giảng viên chính thức của khoa viết thư lên cho hiệu trưởng biểu thị sự không tín nhiệm trưởng khoa, với lý do là ông này không chú trọng giảng dạy. Ví dụ điển hình nhất gần đây là trường hợp của ông Lawrence Summers, nguyên Chủ tịch đại học Harvard. Ông Summers nổi tiếng vì một số phát biểu gây tranh cãi, như là phát biểu trong một hội nghị là phụ nữ không có khả năng khoa học bằng đàn ông. Nhưng nguyên nhân thực sự của việc hơn 200 giáo sư trường khoa học và nghệ thuật bỏ phiếu không tín nhiệm ông Summers là vì họ cho rằng, ông này kiêu căng, không tham khảo ý kiến họ đầy đủ trước khi đưa ra những quyết định liên quan đến họ. Một trong những cải cách ông Summers định làm ở Havard là nâng chất lượng dạy ở các lớp dưới ( undergraduate ) và yêu cầu các giáo sư phải tham gia giảng dạy các lớp đó chứ không phó thác hoàn toàn cho đám sinh viên cao học ( trợ giảng ).

Những ví dụ thành công

Tuy nhiên, không phải là không thể làm chủ tịch đại học tốt được, mà ngược lại, có nhiều người làm chủ tịch đại học rất thành công. Đó là những người biết cách sử dụng một cách cân bằng hai mô hình quản trị chung và theo kiểu công ty. Họ mạnh dạn đưa ra những quyết định khó khăn khi cần thiết, nhưng đồng thời tìm mọi cách tranh thủ sự ủng hộ của các giáo sư trong trường. Họ chăm chỉ tạo các cơ hội để gặp gỡ giáo sư để giải thích đường lối chiến lược của mình, kiên nhẫn chứng minh rằng trong hoàn cảnh cụ thể của trường, những quyết định họ đề ra là tốt nhất có thể được cho toàn trường.

Thông thường, những nhà lãnh đạo giỏi của các đại học phải là những nhà ngoại giao giỏi, biết cách vận động quyên góp được nhiều tiền. Họ vận động và đấu tranh không mệt mỏi ở các diễn đàn và hành lang chính trị để xin được sự ủng hộ nhiều hơn về tài chính và tích cực vận động gây quỹ trong tầng lớp doanh nhân thành đạt. Khi trường có nhiều tiền thì không khí vui vẻ hơn, vì nguyên nhân chính của rất nhiều bất đồng lớn là việc phân chia tài chính ( tăng lương, ngân sách cho các khoa, v.v… ) không thỏa mãn được tất cả mọi người.

Hội đồng quản trị của các trường đại học khá rộng rãi khi quyết định lương cho những chủ tịch có nhiều công lao. Thông thường, lương của chủ tịch một Đại Học lớn ở vào khoảng dưới 300.000 USD/năm. Rất nhiều chủ tịch đại học ở Mỹ có lương từ 500.000 – 800.000 USD/năm, và có trường hợp đặc biệt như ông Gordon Gee, Chủ tịch Trường Vanderbilt, có tổng thu nhập ( lương và các khoản khác ) xấp xỉ 1,3 triệu USD trong năm 2005. Trường Vanderbilt nổi tiếng là trường “đầu têu” trong việc trả lương cao cho chủ tịch; trước kia ông Joe B. Wyatt của trường này cũng là hiệu trưởng có lương cao nhất. Khi được hỏi về lương của mình, ông Gee nói: “Tôi rất biết ơn, vì lần đầu tiên sau 28 năm, lương của tôi đã bằng lương của ông bầu đội bóng đá của trường tôi”.

GS Vũ Quốc Phóng (ĐH Ohio, Mỹ)